孝話一籮筐

❶ 問題：

廣隆的主要產品為鉛酸電池，過去以為這是即將被鋰電池取代的舊技術，市場關注度相對較低。但從資料中發現鉛酸電池仍在機車、UPS、汽車等領域廣泛使用。究竟這樣的應用是否真的還有可觀的成長空間？還是只是撐住一個正在萎縮的成熟市場？

✅ 劉晃瑋協理：

我知道外界有些人會覺得鉛酸電池好像是夕陽產業，甚至覺得早晚會被鋰電池取代。但實際上不是這麼一回事。鉛酸電池這個東西已經有超過 150 年歷史了，用在汽車、機車啟動、UPS、ATM、電梯、基地台、緊急照明…幾乎到處都用得到。鋰電池雖然現在很紅，但它的風險也很高，一旦起火很難滅，只能讓它燃燒完畢或是整個浸入水中隔絕空氣滅火，所以鋰電池放在戶外或高溫環境其實很危險。放在戶外或高溫環境其實很危險。

再說像 UPS 這種備援系統，不是每天用，是關鍵時刻才要發揮作用，放個兩三年可能都沒用過一次，放一顆貴森森的鋰電池，可能一年到頭都無用武之地，等真的要用卻壞掉還要整顆換新，成本高得嚇人。鉛酸電池穩定、便宜、溫差耐受度大、能放能撐，這些都是目前還沒被取代的優勢。

市場雖然不像鋰電池那樣每年爆炸性成長，但也沒有縮水，我們看到的是一種穩定成長的態勢。尤其在開發中國家，內需成長還很有空間。我認為鉛酸電池不是夕陽產業，它是成熟產業，而且是一個「不落日的產業」，除非未來能有一個材料出現，能有鉛酸蓄電池便宜、安全性高，跟鋰電池能量密度高的優點，但無兩者的缺點，才有可能被取代，但這材料出現，鋰電池也會同時被取代。
 

❷ 問題：

資料提到廣隆在越南已有深耕多年且產能規模可觀，甚至持有備用土地、享有稅賦優惠。對於一間總部設於台灣的中型製造業來說，為何越南會被選為主要生產基地？廣隆對當地市場與經營環境的評估依據是什麼？

✅ 劉晃瑋協理：

我們大概是二三十年前就開始去越南了，那時候其實很多人還在看中國，我們選越南可以說是走得比較前面。為什麼選越南？很簡單，第一個是地理位置，靠近東協市場，出口歐洲、印度、中東、美國也都方便，再來就是勞動成本相對低，還有政策穩定、關稅優惠多。

越南雖然是共產國家，但我們在進行各項事務上是相對有「可預期性」的，只要你跟地方政府打好關係，很多事情是可以協調的，沒那麼多突如其來的變數。不像我們深入研究印度後，發現法規很亂、地主分散、行政效率低，辦什麼事情都卡卡的。

我們在越南其實已經有兩個廠區，老廠在濱瀝，雖然小一點但稅率只有 10%，我們保留大約 40% 的產能在那邊，就是為了繼續享有這個稅務優惠；新廠在德和，佔地約 35 公頃，目前還有一塊 15 公頃的備用地，大約只用了三分之二，未來要擴產也沒問題。

土地我們當初買的時候一平方公尺才七、八美元，現在市場行情已經漲到七、八十美元，光這一點我們就贏很多之後進來的對手。而且越南跟歐洲、中國、印度、東協、美國都簽了 FTA，出口關稅有很大優勢。

你問我說為什麼當初不是選擇中國？早年其實我們也評估過，中國浦東還沒開發時就有來找我們去設廠，但因兩岸之間的關係是屬敵對關係，結果我們沒去。現在回頭看，雖然錯過了浦東的地價增值，但也避開了現在中美之間的貿易風險。所以我覺得事後看來，越南是我們這幾十年來一個很重要、也很正確的選擇。
 

❸ 問題：

印度市場具備極大的人口與製造潛力，但法規繁複、基礎建設不一，也常聽說不少台商在當地經營困難重重。廣隆為何仍評估進入印度？與當初拓展越南市場時相比，有何不同的策略與風險考量？

✅ 劉晃瑋協理：

講到印度，一開始其實也不是我們主動要去，是客戶邀請我們去配合他們當地的生產需求。我們當然也看得到印度的潛力，十幾億人口、摩托車市場又大，如果能複製我們在越南的模式，那成長空間是很驚人的。

但現實跟理想差很多。印度的問題在哪裡？法規多如牛毛、行政效率低、土地取得困難、種姓制度複雜……你想買塊地還得看地主有幾十個人，光談土地可能就要一年以上。我們需要的是 15 到 20 公頃的地，那不是說想買就買得到的。

所以這一回不會像當初在越南那樣「一次建廠、重兵部署」，而是採取比較保守、漸進的做法。我們會先評估成立貿易公司和 warehouse（倉儲中心），先熟悉當地法規、物流、生態，慢慢組建人力團隊，看清楚再決定要不要設廠。
 

❹ 問題：

公司近年開始推展鋰電池產品，但目前市場上這個領域已經有很多的參與者，即便在台灣也有新普、順達這樣以鋰電池為主要產品主力的廠家，且其營收規模都比廣隆大上許多。廣隆身為後起之秀，目前在鋰電池這市場的地位為何？將透過怎樣的競爭策略與現有鋰電池供應商做出區隔？

✅ 劉晃瑋協理：

鋰電池我們確實有開始投入，會這麼做是因為市場上有客戶主動來找我們，有這個需求，所以我們才開始去評估做這件事。我們的模式是買電芯回來之後自己組裝、封裝，所以不是從一條龍的電芯製造開始，而是把組裝製程控制好，彈性也比較大。

我們找的合作對象是中國廠商，他們沒有在越南設廠，但希望我們幫他們做代工，甚至願意讓我們用自己的品牌去外銷。我們目前就是用這種合作方式來切入這塊市場，產品是以標案或有特殊需求的客戶為主。

預計今年下半年會有鋰電產品開始出貨。我們目前的做法是「積極但審慎」，不會全面大規模推廣，因為這個市場競爭激烈、風險也高。我們希望從有利基、有需求的應用場景切入，例如部分機房或基地台客戶，他們已經逐步從鉛酸轉向鋰電，但同時又希望有安全性、品質穩定的供應商。

如果這塊未來能穩定出貨，產值可能會帶來十幾億、甚至二十億的營收，是很有潛力的成長動能。但我們也看得很清楚，鋰電池在安全性、回收、維護等方面仍有不少問題，特別是在高溫環境下，風險還是存在。所以我們會看實際需求與效益再決定要不要持續擴大。
 

❺ 問題：

公司提到與日系機車國際品牌合作已多年，並逐步納入其全球採購體系。對一間規模中等的台灣電池製造商而言，能取得國際大廠信任不容易。廣隆是如何打入這些原廠供應鏈的？又如何維持合作關係的穩定性與競爭力？

✅ 劉晃瑋協理：

我們一開始要打進日系機車廠供應鏈，其實也不是一件簡單的事。像日系大廠，過去他們習慣用的是日系電池廠，他們對非日系的電池廠本來就比較保守、不太願意嘗試新的供應商。

我們是從越南那邊開始切入，花了三四年的時間，跟他們一起開發符合他們需求的啟停電池。這種電池要求特別高，要能承受高頻率啟動，而且壽命也要夠。我們最後做出來的產品讓他們很滿意，所以他們才慢慢開始信任我們，讓我們供應幾個主要規格，也把我們納入他們全球採購中心。

當然他們的管理方式很典型日本公司那一套，他們希望供應商幫他們管理庫存，不想自己囤。我們也配合他們的 Just-in-Time 模式，像我們目前供貨給他們北越的工廠，每月大概出 8 到 10 萬顆。
 

❻ 問題：

年報中看起來廣隆營收表現穩定，但不太清楚是否高度集中在幾個主要客戶身上。萬一其中一個大客戶下單縮減或轉向競爭者，對廣隆的營運會不會產生重大衝擊？目前公司的客戶組成是否已足夠分散？

✅ 劉晃瑋協理：

我們以前確實有遇過客戶集中度太高的問題，當時有一個客戶佔我們營收三成到四成，那種情況其實風險蠻大的。所以後來我們就很積極去做分散，現在的做法是，除了前幾大的客戶，大概佔比會在 5%~7% 左右，其他單一客戶都在 5% 以下。

這樣做的好處是，即使客戶有些下單減少，我們也能撐得住。如果今天有一個客戶佔 10%、20%，他如果突然砍一半，我們就會很痛。但現在我們這個結構是比較健康的，客戶多元、接單也比較分散。

我們也不只是在客戶端做分散，市場上也是這樣。不論是汽車、機車、UPS，還是內銷、外銷，我們都有不同的產品線與通路。這幾年就算景氣不好，大家訂單都減，我們也還可以承受，這就是我們策略的成果。

其實像現在，歐美客戶本來庫存就壓得很低，加上美元利率又高，他們也不敢多備貨。我們也不是沒有被影響，只是因為結構夠分散，才能維持基本的穩定。
 

❼ 問題：

台灣許多製造公司以 OEM（代工）為主，毛利率通常受限於客戶議價能力。廣隆在 OEM 之外，也推動自有品牌如「LONG」「GLOBE」等。這些品牌目前的市場接受度如何？公司是否有意進一步擴大品牌的比重與能見度？

✅ 劉晃瑋協理：

我們的業務其實是 OEM 和自有品牌雙軌在走。像 UPS 的部分，我們使用的品牌是"LONG"，但歐美客戶他們自己有品牌，我們就是幫他們代工，產品上貼他們的牌子；但像全球知名 UPS 不斷電系統製造商，他們本身就不做電池，我們交給他們的就是我們自己的品牌 "LONG"。

汽機車電池這邊，我們的品牌是 "GLOBE"。以越南來說，我們是當地前三大的品牌，其他兩家是 PINACO 和 GS ，這三家加起來大概佔了整個市場八成到九成，彼此的市佔率也大多相當。我們自己也有通路，尤其在越南的市佔率算穩定。

在中東、東歐這些地方，我們會交給當地代理商去推銷我們的品牌。我們也不是強迫說一定要用我們的牌子，如果對方有通路、也想用他們的品牌，我們就配合 OEM；但我們還是會盡可能希望產品上能標示「Made in KUNG LONG」，這樣市場才看得到我們的能見度。

因為很多客戶的客戶，看到產品是我們做的，後面也有可能直接來找我們下單。這樣做不會跟原本的客戶搶生意，反而是互補。所以我們推這種「雙品牌策略」其實蠻有效的，能見度慢慢就起來了。

毛利的部分其實也不一定是自有品牌就比較高，要看市場區域。在越南我們自己的品牌汽機車電池毛利確實比較好，但像交貨給 UPS 製造廠，那價格就不一定好。重點還是市場策略要靈活，不是一條路走到底。
 

❽ 問題：

在電池產業中，原料成本（如鉛價）波動劇烈，常成為影響獲利的關鍵因素。作為投資人會想知道，廣隆在鉛價管理上採取什麼樣的價格策略？是否有避險機制，來減少原物料波動對營運帶來的衝擊？

✅ 劉晃瑋協理：

鉛價這件事情，我們不做賭價差，也不做投機操作。我們的報價機制很清楚，是根據 LME（倫敦金屬交易所）或 SMM（上海有色金屬网，現改名為上海有色网））的價格來訂的，這個「遊戲規則」一旦訂下來，客戶就不能中途改。

像用 SMM 報價的通常是也有跟中國電子池廠進貨的客戶，他們要整個供應鏈價格都有一致的比價基礎，我們就會配合用 SMM 基礎報價；用 LME 或 SMM 報價的外銷客戶，比例大概各一半一半。。台灣、越南這邊的內銷就比較偏向通路價格，跟國際報價未必直接連動，但原則上也是每季依據鉛價調整。重點是我們跟外銷客戶會事先約定報價週期，是看上個月、兩個月或一季的平均價來報價，不能今天突然說要改成另一套，這樣對雙方都不好操作。

至於採購端，我們跟供應商也是用同樣原則。舉例來說，像現在是六月，那我們採購的鉛價就是用五月的 LME 每日收盤價平均值去算。這樣做有一個好處，就是雙方都能預測，不用面對瞬間大起大落的壓力。

我們也會設定每個月的最高與最低採購量，這樣供應商也知道我們會至少拿多少貨、最多會要到哪裡，有彈性但有底線。我們是做實體生意，不像有人去做期貨避險，我們認為那個風險反而更大，所以不採用。

如果真的遇到需求突然暴增，已經超過我們的合約上限，我們也會去現貨市場買，但那時候價格就是照現貨價來談。不過就算這樣調整，對整體獲利影響也不會太大，因為我們本身的報價機制是跟鉛價掛勾的，漲跌都會反映到售價上，也就是這樣的售價報價機制及採購機制，能讓我們公司的毛利率能維持在不錯的區間。
 

❾ 問題：

在 ESG 與環保法規日益嚴格的環境下，許多企業開始思考是否應減少對鉛這類重金屬的依賴，轉向鋰電池等替代方案。然而鉛酸電池仍有其回收率高、處理技術成熟的優勢。請問公司如何看待鉛酸電池在這樣的環境趨勢下的定位？是否已建立完整的回收體系來強化其在 ESG 議題上的競爭力？


 

✅ 劉晃瑋協理：

有人質疑鉛是不是一種比較不環保的材料。但其實鉛是目前所有電池材料裡面，回收率最高、回收技術最成熟的一種，真正能做到閉循環經濟的，其實就是鉛酸電池。

鉛酸電池雖然是老技術，但它的穩定性、安全性、低溫啟動能力還是很強，特別是在需要備援的應用場景，例如 UPS、基地台等等，還是很多客戶指定要鉛酸電池。鋰電池不是不能用，但目前在高溫環境、火災風險這些面向，還是有待觀察。所以我們認為鉛酸電池還是有市場，而且即便在 ESG 趨勢下，是有能力把它做得更環保、更永續的。

鋰電池的部分，最初其實不是我們自己主動規劃要做，是有客戶有需求來找我們，我們才去評估看看能不能接得起來。我們不是自己想做什麼、想轉型什麼就去做。我們公司比較保守，不是這樣的風格。

鉛酸電池目前還是我們的主要產品，畢竟需求還是在，市場也還在成長。我們對這一塊的定位沒有要放掉，也不是說因為別人在做鋰電，我們就一定要跟。

回收的部分，像報廢品、下腳料、鉛汙泥這些，我們在越南那邊的處理都是有配合合法廠商來清運、轉運，該備查的文件也都有。這個不能亂來，也不可能不處理。該怎麼做我們就怎麼做，這個沒有什麼好省的。
 

❿問題：

公司能夠維持與大型國際品牌的長期合作關係，在客戶開發與維繫上應有一套特有的方法論。請問公司是如何開發新客戶？與既有客戶之間又是如何經營關係、深化信任的？在海外據點的建置與服務模式方面，是否能說明目前的佈局與思考？

✅ 劉晃瑋協理：
其實早期我們不是那種會先規劃好要做什麼產品、什麼市場的公司，大部分都是客戶有需求、來找我們，我們再去評估有沒有能力接、接得起來我們就接。所以我們不是那種積極去開發新客戶的做法，反而比較像是配合型的角色。近期，我們會思考市場哪些電池產品市場是我們還未進入的，會較積極開發產品來迎合市場需求，例如通訊基地台電池等。

會有長期合作，最重要還是信任。這信任是靠時間累積的，品質要穩定、交期要準、價格不能亂報。你如果報得太低，結果交不出來，人家下一次就不會找你了。與其這樣，我們寧可不接毛利太低的產品，而是把品質做好，配合客戶需求開發產品，把合作穩穩做長久。這是我們比較務實的做法。
 

⓫ 問題：

根據公司歷年的年報所公告的數據，做成了以下圖表。想請教為何經歷這麼多年，公司的「汽車電池」這品項在公司的營收占比始終無法提升？雖然公司似乎有提到因為很多汽車是日系品牌，原廠都已經有配合的業者，使得廣隆不容易打入供應鏈。但 AM 市場應該不受影響，且有些國家（像是馬來西亞）也有自己的國產車品牌，照理是有可努力的突破口，但看趨勢「汽車電池」的營收卻是逐漸萎縮，請說明這情況的原因以及應變的措施為何？



✅ 劉晃瑋協理：

汽車電池的營收比重這幾年確實有慢慢下降，主要還是因為 OE（原廠配套）市場不好切入，尤其是日系車廠，它們幾乎都有固定的供應商，我們要進去其實很難。很多人以為只要價格便宜就可以打進去，但實際上人家跟原來供應商合作了十幾二十年，有穩定的交期跟默契，那個不是短時間能取代的。

AM 市場雖然開放，但競爭就更激烈了，大家殺價搶單，我們其實不太想走那種只靠價格取勝的路。我們比較希望是做出品質穩定、服務也做得好的產品，客戶會回購，這種合作我們比較長久。

不過我們也沒有放棄這一塊，像我們近期就有新建一條自動生產線，就是為了汽車電池的需求，因為汽車電池就是那幾種通銷規格，要做到自動生產才能將成本有效降低，品質才能穩定，這樣售價與品質才能與目前市場競爭者競爭。

東南亞那邊我們也有在拓展，像馬來西亞、菲律賓這些國家雖然有本地品牌，但也不是一時就能進去，我們會慢慢去累積實績，先從有做過的客戶那邊打開，再來擴出去。整體來說，我們還是持續在布局這一塊，不是放掉，只是做法會比較穩。
 

⓬ 問題：

從公司近兩年的年報所提供人員相關資料看來，隨著營收增長，113 年度的從業人員數量明顯增加，然而到了今年三月底的數據卻又出現大幅度的減少，請問這之間出現劇烈變化的原因為何？


 

✅ 劉晃瑋協理：

這個變化其實主要是越南當地勞動市場的特性造成的。每年農曆年後是當地離職率最高的時候，因為員工領到年終獎金後，會考慮轉職或休息一陣子。雖然我們給的薪資比周邊企業高出 5% 到 10%，但還是會受到影響。

附近有很多鞋廠，規模都很大，幾萬人那種，而且工作環境也比較輕鬆，還有冷氣。我們電池廠的工作相對來說比較辛苦，電池重、環境又需要保持通風，有些地方不能裝冷氣，這些都會影響員工的去留。

今年農曆年後的離職率大概是 5%、6% 左右，不算特別高。不過因為目前訂單量也比較保守，我們就沒全數補人，用自然調節的方式去因應。如果未來景氣好轉、產能拉起來，我們再看狀況調整人力，也會適當提高薪資去吸引人才。
 

⓭ 問題：

從公司歷年來的經營實績數據來看，公司似乎堅守住 20% 毛利率的底線，這表示公司有能力將原料成本順利轉嫁給客戶嗎？還是公司透過調整產品組合的方式來達到這目的？

✅ 劉晃瑋協理：

我們現在的毛利率大概就是維持在 20% 左右，這其實是整體經營策略的結果。我們不太會去接那種很低價的訂單，因為那會壓縮毛利，也會影響整體價格結構，連帶可能會動搖其他客戶對我們的信心。所以守住這個毛利水準，是我們的基本目標，真的要再提高，其實不容易。

不同產品線的毛利也不太一樣，像我們在越南那邊有自己的通路，機車電池的毛利就比較好；UPS 的話大概就是 20% 多一點。另外，有些人會覺得自有品牌毛利比較高，但其實不一定。像交貨給 UPS 製造廠雖然是自有品牌，但毛利率相對較低，但有些 OEM 價格其實很不錯；越南自有品牌的汽機車電池毛利確實比較高。這東西真的要看市場區域跟經營模式，不能一概而論。

另外我們也有在成本端努力，比如像塑膠射出的部分，我們是自己做，這在業界其實不多見。這個製程的毛利率，塑膠射出業界可以達 20% 到 60%，所以等於也幫我們把整體成本壓下來，這也是毛利率能守住的原因之一。

⓮ 問題：

公司目前在南投僅有行政、管理相關部門？研發部門設在越南卻在台灣徵才是否不利高階研發人才的聘僱？

✅ 劉晃瑋協理：

其實我們在台灣除了行政跟管理單位以外，還保留一條半成品的生產線。這條線是生產快完成的電池產品，只差最後的加酸、充電、包裝這幾個步驟。這樣做主要是為了台灣市場的備貨需求，因為未加酸的電池可以放很久不變質。

還有一些客戶特別堅持要 Made in Taiwan 的產品，他們覺得台灣做的品質比較有保障，甚至還會要求我們提供台灣的產地證明。雖然我們在越南跟台灣的製程幾乎一模一樣，但就是有這樣的市場需求，所以我們才會保留這條線，不然理論上也可以取消了。這一條半成品線目前一個月大概貢獻三~五千萬營收。

研發的部分，現在主要是在越南。我們當初把生產線搬過去的時候，研發主管也一起過去，因為沒有生產線在旁邊，研發也做不來。他在那邊已經二十年了，整個系統都很熟。

我們在台灣還是會徵研發工程師，但都會講清楚要外派去越南。條件我們也設得不錯，薪水是台灣的 1.5 到 2 倍，公司提供吃住，一年還有 40 天返台假，加上五張來回機票，生活開銷也不高。這樣的條件對有經驗的人或年輕人來說，其實是有吸引力的。

當然，我們也不是只靠台灣人，在地人才也有在培養。越南的大學生多，教育水準不錯，語言是拼音系統，學英文也比較快。我們現在也已經有當地人做到副理以上的管理職位，就是希望慢慢做到更完整的在地化。