孝話一籮筐

去年由於跟鼎翰的股東會撞期，畢竟從沒參加過鼎翰的股東會，只好優先選擇跑趟宜蘭去參加鼎翰的股東會，怎知也因此錯失了強哥以董事長身份主持的最後一場股東會...

今年振樺電的股東會是去年新就任董事長的鄭文傑先生所主持，說實在還真有點不習慣，也沒想到隔兩年沒見，強哥看來比印象中明顯老了許多，身形看來也比較消瘦了，不過講話倒也還是中氣十足，這讓我比較放心些。這次股東會的開會場地雖然還是在振樺總部八樓，但以往都是在員工餐廳內舉辦，這次卻是利用在員工餐廳外的走道空間，雖然並沒有擁擠的感覺，但卻因為這空間挑高，加上音響設備的緣故，使得這次的股東會錄音有很明顯的回音干擾問題，偏偏...這次的股東會除了我之外，還有另外兩位股東頻繁的發言提問，整個會議單單營業報告就花了近兩個小時！

上面這麼說可能會引起大家誤會，以為這兩位是來鬧場的職業股東，事實並非如此，主要是鄭董事長跟陳總經理兩人在一開始的營業報告就花了不少時間，加上三位股東的提問（回答我的問題其實也花了不少時間啦）就讓兩個小時這麼過去了，另外兩位股東提問的問題比較偏向財報陳述的內容，我個人是以為太過細節，對於公司的營運影響不大，是可以直接問發言人就能得到答案的問題，以下會將鄭董回覆的重點節錄就不贅述。

由於這次鄭董跟陳總兩人主動將振樺這幾年的發展做了些說明，我自認為這部分算是對振樺的股東或想要投資振樺的投資人頗重要，所以費盡心力想把這部分以文字方式紀錄（先是嘗試用聲音處理軟體將回音減弱，再用 AI 去辨識將其轉成逐字稿，但效果真的很有限，人工智慧不堪用，只好改用工人智慧來達成）。得先承認我再怎麼努力來回聽了數次，有些段落真的就是聽不清楚，所以部分內容是我從前後文去推敲出來的，又因為口語講的內容其實不太適合閱讀，所以只好又再以 AI 協助處理，但我已經盡量保持原意，所以絕對不是逐字稿等級的紀錄，如果對於內容有質疑就請各位直接聽股東會的錄音。

以下是鄭文傑董事長在營業報告的內容：




（這是伴隨股東會議事手冊跟年報給在場的股東另外的補充資料）

在過去幾年中，振樺集團已從專注於 POS 系統的品牌轉型為一家具有更廣泛業務範圍的公司。此次股東會是我們首次公開展示自 2017 年以來公司的變革。您可能已經在之前上傳的營業報告書中看到關於過去發展和未來展望的詳細資訊，此次會議我們有機會與陳總進行了深入討論，並決定在此次股東會上首次向大家公開振樺集團未來的發展方向和營運模式。過去振樺主要被認知為 POS 品牌公司，但現在我們已經拓展至多個新的業務領域。

在 2017 年末，振樺集團與瑞傳的創辦人張總合作，與陳總共同創造了一個三合一的策略局面。當時，我們將場域作為核心，專注於發展智能設備和相關產品。從 2017 到 2018 年，我們確立了集團未來的兩大發展主軸：一個是 O2O，即線上線下解決方案；另一個是 IoT，即物聯網的基礎建設和邊緣運算..等。

這期間我們經歷了眾多不同的思考和討論，這些策略不僅標誌著我們從過去的業務模式轉型，也展示了振樺集團在科技領域的前瞻性和創新力。這些策略的實施為集團開創了新的增長機會，並在智能裝置和物聯網市場中確立了我們的競爭地位。

在 2018 年，振樺集團的整合過程相對辛苦，但到了 2019 年，情況有了明顯的改善。當年，無論是利害關係人還是經營團隊，都感到非常開心。我們的毛利率從第一年的 32% 提升到 2019 年的約 35%，營運利潤率也恢復到 10% 以上。

2019 年，我們與 Banyan 和 IBM 合作，針對場域維運進行了一些新的開發。這些合作不僅推動了我們業務的多元化，也為集團帶來了新的發展機會。

然而，2020 年初，隨著 Covid 疫情的爆發，我們面臨了前所未有的挑戰。疫情對集團影響甚大，特別是我們大部分業務與零售服務業相關。在疫情期間，每天面對的問題雖然沒有太多，但我們不得不開始擔憂未來，這對我們來說是一個嚴峻的考驗。

自 2020 年起，振樺集團在已有的品牌基礎上，結合 KIOSK 的維運能力及瑞傳在軟體定義智能設備領域的技術基礎與發展，開始重新定義未來的發展方向。我們的焦點已經從傳統的工業電腦和 POS 系統轉變，轉向利用集團的堅實實力，從研發到前緣服務的全方位能力，來推動所謂的「軟體定義智能設備」的策略。

「軟體定義智能設備」（software-defined appliance）這一概念，雖可能對於市場來說是新的或不太熟悉的，但它與大家熟知的軟體定義網絡（SDN）或軟體定義安全（Software-Defined Security）等領域相似。透過這種方式，我們希望將技術應用到以下六個垂直市場中：

• 零售與款待業（Retail & Hospitality）
• 金融科技與物流（Fintech & Logistics）
• 智慧城市與娛樂（Smart City & Entertainment）
• 數字醫療（Digital Healthcare）
• 軟件定義網絡雲與基礎設施（SDN Cloud & Infrastructure）
• 邊緣自動化與文檔管理系統（Edge Automation & DMS）

這種轉變不僅標誌著振樺集團從傳統硬體向軟體和服務導向轉型的決心，也展示了我們在各領域專注提升核心競爭力的策略。

自 2018 年起，振樺集團在軟體定義相關業務的營收占總營收比重逐漸上升。當時，這些業務加上 POS 品牌和醫療業務的營收佔比不到 50%。然而，到了 2022 和 2023 年，這一比重已經上升至大約 60%。這表明我們在這些領域的業務增長強勁。

毛利率方面，我們從 32% 上升到了 35%，一度達到 36% 至 38%。這樣的成長顯示了業務的盈利能力提升。然而，今年第一季度，毛利率進一步提高，但我認為這並不完全是健康的表現。短期內，毛利率可能會保持在較高水平，但我並不認為過高的毛利率是健康的現象。對我來說，穩定的成長是更重要的。

多年前，當被問及長期毛利目標時，我曾表示希望能維持在 36%。但鑑於軟體定義應用（SDA）的發展速度超出預期，我們可能將目標調整至維持在 38%，不超過 40%。雖然短期內毛利率可能會達到 40% 左右，這部分是因為我們目前的業務結構所致。

此外，我們的行業屬於資本密集型，其成長並非線性，而是呈現每兩年一次的週期性波動。這意味著某年某個客戶的訂單量可能特別多，而隔年則可能下降。這是我們在未來策略規劃時必須考慮的重要因素。

從 2018 至 2019 年，我們的營收平均約為 97 億新台幣，毛利率為 33.6%，營運利潤率 (OP) 為 8.7%。然而，在 2022 至 2023 年期間，我們的營收增加到平均 109 億新台幣，毛利率提升到 36.4%，營運利潤率也達到 12%。這一增長反映了我們在疫情期間對未來的重新思考和策略調整的成效。

在疫情期間，我們開始與多家大型企業進行策略合作，包括與聯想、華碩及宏碁的合作。這些合作聽起來令人興奮，但實際執行過程中充滿挑戰。這些挑戰主要來自於文化和組織 DNA 的差異。在振樺集團，許多決策可以迅速上達高層並得到快速執行，但在這些大型企業中，決策往往需要經過專業經理人的多層審核。

這些合作對振樺來說，不僅是量化增長的機會，更是質的提升。質化轉換指的是利用外部力量來調整內部結構、改進運營邏輯或進化內部管理品質。這個轉變過程需要時間，但最終將對集團的整體經營結構產生顯著的影響，從質的提升轉化為量的增長，這是我們策略合作的核心價值所在。

過去幾年，振樺集團不僅在業務發展上取得了顯著進展，也在企業治理和永續發展上做出了重要的策略調整。展望 2024 年及以後，我們將重點放在兩個主要領域：

1. 淨零減排與環境永續：兩三年前，我們成立了永續發展委員會，並在去年發布了我們的首份永續報告書，這份報告在法規要求之前就完成了認證。從 2022 年開始，我們對總部進行了環境影響檢討，今年計劃將這些檢討擴展到全球各地的子公司。我們將循序漸進地推進這一策略，逐步實現全球範圍內的淨零減排。
    
2. 接班傳承與領導發展：另一個重點是確保公司的接班傳承計劃得到有效實施。我們致力於培養下一代的經營團隊，以確保他們能夠承擔未來的領導角色。這不僅涉及到人才的培養和準備，也包括在我們的戰略決策中心（SDC）內扮演多種角色，這將幫助他們獲得必要的經驗和技能。

這些策略不僅響應了全球對永續發展的呼聲，也是公司長期繁榮的基石。通過這些計劃的實施，我們希望建立一個更加負責任和有彈性的企業，能夠應對未來的各種挑戰。

經過五、六年的深入沉潛和內部結構調整，振樺集團目前擁有相對較高的淨現金水位。這為我們提供了一個良好的基礎，以考慮未來的投資和併購活動。未來的投資決策將不以單純的營收增長為導向，而是會集中於如何在我們的戰略決策中心（SDC）的發展願景下，補足並強化我們的關鍵核心能力。

我們會謹慎評估可能的投資、併購或合資機會。雖然目前不考慮進行大規模的併購，但會探索一些較小的、戰略性的投資案例，這些投資有助於我們提升核心業務能力。

在今天的會議中，各位也收到了一份關於振樺集團重新定位結果和未來發展方向的文件。文件中強調了振樺未來的宗旨，尤其是在我們的 B2B 業務上，這包含兩個核心宗旨：

1. 提升客戶生產力：我們關注的是提供能夠實際提高客戶生產力和解決方案的業務。如果一個項目或工具無法提供真正的生產力提升或解決方案，則不符合我們的業務興趣。這是因為只有創造價值的業務才能為集團帶來盈利。
    
2. 為客戶創造高 ROI（投資回報率）：如果我們的解決方案能夠有效提升客戶的 ROI，則客戶對成本結構和利潤的考量會相對減少，因此他們對我們的服務更加滿意。

這兩個宗旨指導了振樺集團所有業務活動的核心，確保我們的業務既符合市場需求也符合公司的長期戰略目標。

另一個核心元素是提升客戶的消費體驗。對於振樺集團這樣的 B2B 公司而言，增進客戶的生產力和利潤是我們業務的核心，這直接影響客戶對我們的忠誠度和持續合作意願。

關於 AI 的運用，雖然市場對此充滿熱情，但我們的焦點仍然是實用性和客戶的具體需求。我們的目標不僅是追求技術的前沿，更重要的是確保這些技術能夠真正提升客戶的操作效率和盈利能力。

至於商業模式的演進，這也是基於我們三個子集團各自的發展策略而逐步形成的。從 2020 年開始，這一演進已經逐步發酵，並將成為我們未來發展的重點之一。在 POS 系統中，無論是遺留的軟體、新開發的軟體還是未來的 AI 軟體，都需要根據實際功能需求進行設計和開發。這包括與軟體商和客戶的運營商的軟體部門緊密合作，以確保我們的解決方案能夠有效整合，並適應市場的變化和需求。

此外，對於 POS 系統的周邊整合，無論是處理遺留系統的兼容性問題還是開發新的功能，我們都將其視為同等重要。這種全面的策略不僅有助於我們持續提升產品的質量和性能，也確保能夠在競爭激烈的市場中保持領先地位。

振樺集團在 KIOSK 業務中堅持的是軟體定義的策略，這一策略不僅限於硬體產品，而是涉及整個解決方案的設計與實施。我們與獨立軟體供應商（ISV）緊密合作，共同面對問題，提供完整的解決方案。這種合作模式使我們能夠根據特定情境設計和實施整合的系統解決方案，從而滿足客戶的具體需求。

在瑞傳的運營中，雖然許多人關注其在醫療領域的深度涉入，但其實瑞傳的核心業務是提供整體解決方案，無論是針對資料中心的客戶還是 AI 應用的客戶。整個過程，從硬體設計、軟體搭配、系統整合到最終部署和後續服務，均由我們內部團隊全權負責。

這種「軟體定義」的理念已經貫穿振樺集團旗下的三個子集團和六大應用領域，形成了我們與國內其他工業電腦廠商的明顯區別。相比其他廠商依然主要聚焦在邊緣運算和板卡產品，振樺集團的營收主要來自於完整的系統解決方案而非單獨的板卡。這種策略不僅展示了我們在技術和市場定位上的獨特性，也強調了與終端客戶以及 ISV 合作的重要性，使我們能夠提供更全面、更具影響力的產品和服務。

透過這幾年的發展，振樺集團已經經歷了一些重要的變革。我們的核心不在於直接成為軟體商，而是成為軟體商和客戶間最佳的橋樑，協助他們實現整體解決方案的設計、整合與後續服務。軟體商是我們的夥伴，而我們的系統整合能力賦予了我們與全球 ISV 合作的優勢。

這些年來，我們的全球 ISV 網絡已變得非常強大。新的解決方案如 AI 半導體，自 2018 年和 2019 年開始研發，到 2020 年開始出貨，並於 2022 年開始顯示其影響力。同樣，我們的 BORIS 也是從 2019 年開始研發。這些新應用和領域的發展需要時間來發酵，但我們期望它們能夠帶來長期且持續的效益。

對於短期的市場預測，我們保持謹慎態度。雖然業界普遍期望第四季度景氣將改善，但今年對於工業電腦行業來說無疑是充滿挑戰的一年。特別是對我們來說，今年大多數都在處理急單，而沒有大量的營運支出（OPEX）。

今天，我們首次向大家全面介紹了振樺集團的新定位、新的商業模式以及未來的策略方向。未來，我們的資源投入和內部組織結構將圍繞這些新的商業模式和願景進行調整和發展，以確保我們在市場中的持續成功和創新。

以下是陳茂強總經理的補充：

鄭董擁有豐富的併購經驗，這使他對行業的每一個變動都非常熟悉。今年我們慶祝公司成立 40 週年，而鄭董對於這行業的所有 know-how 都有深刻的了解，這來自於他多年來與行業內各種規模公司的廣泛接觸。

目前，全球許多國家，無論是發達還是發展中國家，都面臨著勞動力短缺的問題，這是一個普遍現象，除了人口十分龐大的幾個國家之外。這種勞動力缺口引起了我的深思，尤其是在 COVID-19 疫情結束後，當時經濟情況看似樂觀，但已經有了危機的徵兆。

因此，我們必須認識到純粹的硬體銷售已不再是主流。兩年前我就開始思考未來的方向，並預見到未來的世界將是如何的不同。就在上周的 Computex 會議中，我們的黃仁勳董事長的發言引起了全球的關注，顯示 AI 技術不僅在台灣，而是全球都被高度重視。

即使年事已高，我依然每天都在學習和吸收新知，探索未來世界可能的變化。這種不斷學習和適應新趨勢的態度，是我們應對快速變化的經濟和技術環境的關鍵。我們期待未來能在這樣的環境下找到新的成長機會和解決方案，以應對全球勞動力市場的挑戰。

振樺集團在過去三到五年中，已經成為全球商業互聯網的領先企業之一，特別是在提供線上與線下整合解決方案，也就是 O2O (Online to Offline) 解決方案方面表現突出。這類解決方案對於連接電商和實體業務非常關鍵，有助於提升顧客體驗和操作效率。

此外，鄭董提到的軟體定義邊緣運算（SDA 的 edge computing solution）也是我們策略的一部分，尤其是在我們的美國 KIS ，他們不僅提供整體解決方案，還包括未來的運營、監控和維護服務。這種全方位的服務模式不僅增加了利潤率，也超越了傳統硬體的範疇，形成一個綜合的服務平台。

對於 BORIS（Buy Online Return In-Store）系統，這是一個解決線上購物中退貨問題的創新方案。通常，消費者在網上購買產品後，如果需要退貨，流程可能相當繁瑣，這就使得許多消費者寧願選擇保留不適合的商品，也不願意面對退貨的麻煩。透過 BORIS，我們能夠簡化退貨流程，提高客戶滿意度，同時也減少了運營中的複雜性和成本。

這些策略和解決方案的實施，不僅體現了振樺集團在技術創新和市場領導方面的能力，也反映了我們對於持續改進和滿足客戶需求的承諾。

退貨問題確實是電商業界一個巨大的挑戰。很難想像，全球一些領先的網購龍頭公司，單單他們的退貨量，甚至超過台灣龍頭電商公司的總營收。這不僅對企業造成極大的營運壓力，也對消費者體驗造成負面影響。

為了解決這個問題，振樺集團與軟體公司合作開發了 BORIS（Buy Online Return In-Store）系統。這個系統允許消費者在實體店面進行網購商品的退貨，這種模式可以大幅簡化退貨流程，降低物流成本，並提升顧客滿意度。然而，挑戰在於實體店面的數量和分佈。在美國等大國，由於實體店面數量有限，實施這種退貨機制需要創新的解決方案。

目前，儘管進度相對緩慢，但一些店家逐漸開始接受部署 BORIS 退貨機，這對他們來說有潛在好處。顧客在退貨時可能會順便在店內購物，這可以為這些店家帶來額外的收入。

振樺集團正在努力降低 BORIS 系統的軟硬體成本，因為這些成本目前仍然相對高昂，影響了系統的整體投資回報率（ROI）。通過精簡和簡化過程，我們希望能夠提高系統的效率和可行性。

這個方向對於振樺集團來說是一個很有前景的行業，特別是在網購普及的今天，有效管理退貨流程不僅可以減少運營成本，還能提升顧客的整體購物體驗。我們將持續探索和完善這些解決方案，以確保它們能夠滿足市場需求並實現持續成功。

瑞傳科技，作為振樺集團的一部分，專精於產業研製服務，即 Embedded Foundry。他們致力於資訊中心管理伺服器的部署，並在近年開始投入 AI GPU 的測試設備研發。這個領域的挑戰非常巨大，因為許多問題都是全球首次遇到，類似於當初微軟推出 Windows 系統時遭遇的種種困難。瑞傳科技持續解決這些問題，雖然起步緩慢，但正因如此，其發展潛力將更加持久。

至於振樺本身，雖然是具有自主品牌的原始設計製造商 (OBM)，我們不再僅限於硬體製造。雖然硬體製造仍對毛利率有正面貢獻，但我們的產品因質量優異而不與低端競爭產品相提並論。即使中國大陸有眾多競爭對手模仿我們的產品，客戶因認可我們的品質和信任，仍選擇我們的原創設計。這使得即使我們的產品價格可能是競爭對手的兩倍，仍保有市場份額。

鄭董提出的 SDA（software-defined appliance）概念，在我的理解中，轉變為 scenario-defined appliance，即由特定場域應用來決定需求。這反映了我四十年來的業界經驗：根據場域的具體需求來設計解決方案。這涉及軟體，此處是指 Middleware 中介軟體，我們將硬體與中介軟體結合，提供給尾端軟體供應商 ISV，以滿足他們的具體需求。這種綜合性策略旨在增強我們產品的市場競爭力，同時也促進了技術的持續創新和發展。

我一生都不會涉及 ISV，因為這涉及巨大的風險。曾經目睹一家日本大公司因數據丟失而面臨的巨額賠償，據說當時損失賠償相當於一架波音 747 飛機的售價。事件最終以私下和解收場，以避免該公司名譽受損。

因此，我明確避開高風險的應用層（AP），儘管其可能帶來豐厚利潤，但也可能迅速導致崩潰。相反，我選擇專注於開發中介軟體，這種軟體能有效解決 ISV 客戶及其終端客戶的痛點。無論是餐飲服務還是自助結帳系統，我們的中介軟體都能提供解決方案，使合作夥伴能夠輕鬆整合並達到顯著成效。

目前，我們最新的中介軟體已完成了初步測試，但還需三個月進行最終驗證。預計在今年公司成立四十周年的經銷商大會上正式發佈此成果。

我不對未來抱有不切實際的期望，但我確信我們正走在對的道路上。目前全球幾乎都面臨勞工短缺的問題。以美國為例，我記得 20 年前，餐飲速食店的員工時薪大約是 3 美元，而現在在東、西岸，尤其是西岸，時薪已經上升到 20 美元以上，內陸州則約 10 到 12 美元。因為勞動成本高昂，許多西岸的速食店選擇撤退。

這些業者甚至通過連接印度、菲律賓等低工資國家的勞工來解決當地的勞工短缺問題，這些國家的工資大約是每小時 3.5 美元。因此，未來如果機器能直接與你對話，這是很有可能實現的。例如在台灣，機器將使用中文溝通；如果是外國遊客，則使用他們自己的語言溝通。這樣的技術應用將可廣泛運用於自助結帳（SCO）等領域。

然而，即使是全球知名企業如 Apple 和 Microsoft 也需防範網絡攻擊。我們的市場調查顯示，如果被偷的部分超過營業額的 2%，幾乎無人能承受。雖然無法完全避免盜竊，但重要的是將損失控制在可接受範圍內。過去我認為自助結帳不應該存在盜竊，但現實告訴我沒有完美的解決方案。只要風險可控，客戶就會接受。這將是我們未來發展的重點。

這個領域，我們還有許多需要努力的地方。今天我跟大家分享了一些關於未來趨勢的見解。不論是 KIOSK、瑞傳、振樺等公司，都在 SDA（Software-Defined Automation 或 Scenario-Defined Automation）方面取得了進展。無論是軟件定義還是情境定義，這些都指向我們未來的發展目標。謝謝大家的聆聽。

以下則是回覆股東問題的重點整理

• 關於產能利用率不高：

振樺集團為了能就近服務客戶，在多個國家都有組裝廠。除了 POS 業務之外，大多數都是配合客戶專案開發、部署而不是計畫生產。重點在於提供給客戶更多的附加價值及彈性，而不是以生產效率為優先考量，工業電腦並非高資本支出產業，少量多樣生產才是這行業的特性，所以跟其他行業可能有所不同，產能利用率並非營運的主要考量。

• 關於中國市場：

振樺電在中國並沒有著墨太多，也沒有在該地配置產能，中國當地的業態以振樺的營運導向來看並不適合。但也因為如此避開過去三年地緣政治造成的影響，從現在來看似乎反而是受益於這樣的安排。

• 關於轉投資獲利不佳​：

海外子公司主要以業務服務客戶為主，加上稅賦的考量，所以並非以獲利為主要考量，大多僅負責組裝及銷售，主要利潤會出現在以生產為主體的母公司身上，至於 PBM 乃因為當初 2016 年由其負責併購 KIS，相關攤銷由其認列，故使得獲利表現不佳。

• 關於 2024 第一季的毛利率表現：

第一季毛利率雖然高達 43.5％ 並非是振樺集團最佳狀態，我們認為最適的毛利率應該在 38％ 左右。第一季由於 POS 及醫療相關設備、SDA 產品這些高毛利率產品出貨，使得整個產品組合的毛利率表現較佳。但高毛利率也表示振樺對此所付出的研發、管銷費用較高，如何在毛利率與營收成長之間取得平衡是一門經營的藝術。
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• 關於瑞傳的產品與伺服器的相關性：

振樺集團旗下的瑞傳有管理伺服器這項產品，主要是配置在戰情室內的管理伺服器，負責監管所有伺服器的使用狀態，而非一般廣達、技嘉、華碩這些廠商所推出的一般伺服器，也因此出貨量比較少但毛利率更高一些。管理伺服器比較符合振樺 SDA 的商業模式。

• 關於傳聞跟 NVIDIA 之間的合作：

振樺經營的是 B2B 的業務，陳總的理念是不曾也不會主動對外宣稱跟哪些公司合作。AI 半導體測試設備的消息是某公司供應鏈傳出來，這樣的消息不論證實或駁斥都是難以處理的問題... 該測試設備其實從 2018、2019年即開始佈局，這類產品的客戶並非侷限一個，其實有三個。2020 年開始出貨，2021 年出貨量還算正常，2022、2023 年因為半導體業修正及產品世代交替而衰退，2024 年則因為 AI 熱潮帶動出貨量增加。振樺並非是使用該 AI 大廠所生產的晶片，而是跟該公司的測試部門合作，透過軟硬體技術結合協助其測試產品，也因為該公司出貨量大增帶動檢測設備的需求增加。

以下則是我的提問跟相關回覆：

1. 先前鄭董事長於 2019 年接受媒體採訪時，曾提到保固服務對振樺毛利率表現的重要性，也期許這部分未來能達成總營收一成的目標。但從最近幾年季報資料看來，公司這部分的金額除了於 2021Q4 曾達五億之外，大多數時間都只有三億多。即便今年第一季號稱因為瑞傳出貨減少，營收貢獻以 POS 跟 Kiosk 為主，卻也看不出保固服務對應的合約負債有明顯增加的情況。請說明這部分業務的推展究竟遇到哪些挑戰，公司的因應方式為何？

在 2019 年，我對我們的保固和維運服務抱有極高期待，並認為這是我們與國內同業區隔的重要來源。當時，我們的訂閱制收入達到 1.74 億元，遞延收入為 3.72 億元。我們擁有眾多優質運營商客戶，他們不僅需要硬體，還希望我們提供遠端監控軟體和現場維運服務。當時情勢看似一片大好，我們與 Banyan 及 IBM 建立了合作夥伴關係，以推動這一業務。

然而，2020 年的疫情大流行對我們的計劃造成了巨大衝擊。金融服務業生態發生了變化，所有郵輪暫停運作，導致我們無法出貨。原本期待的訂閱和服務承諾均受到了影響。由於疫情，許多郵輪公司面臨破產，無法履行合約，我們決定暫停出貨以避免財務損失。

儘管如此，我們並未因此停滯不前。在 2021 和 2022 年間，我們進行了一些重大項目，包括與全美最大的比特幣運營商供應商合作，開發比特幣 ATM。雖然該供應商在簽約後不久就倒閉了，但由於我們的合同是基於服務，因此沒有遭受財務損失。這些經驗讓我們學會了在極具挑戰的市場環境中如何持續適應和發展。

近幾年，雖然我們的維運服務營收維持在 1000 萬美元左右，合約負債也大致維持在 800 萬到 1000 萬美元之間，但這與 2019 年的高期望相比，確實顯示出了小幅衰退。這並不符合當初的期望，但經過這幾年的調整，我們對未來仍持審慎、積極和樂觀的態度。

值得注意的是，我們的數位金融服務客戶，原本在 2022 和 2023 年要求停止服務，現在卻希望我們重新開辦並延續合作。此外，我們的 Shopping Mall 相關營收也在經過幾年的關閉後於今年重新開始。數位醫療方面，關於 patient check-in, check-out 的解決方案也帶來了許多維運服務需求。

最重要的是我們的 BORIS 服務，在全面包括軟體（中介軟體）的支持下，從 2020 年開始推行，到 2021 年開始出貨，2022 年表現良好，並預計在 2023 年實現大幅成長。雖然 2023 年第三季時，我們的一個大合作夥伴被一個大規模公司收購，這對我們的出貨造成了延遲，但由於我們專注於 SDA，基本上這只是暫時的挑戰。

目前維運服務營收大概佔我們 O2O 的 6% 到 8%，我們的目標是提升到 10%。在 KIOSK 方面，我們期望能達到佔營收約 20%。因此，我們並未放棄這個領域，反而應加大投資，以期更好發展。

最近我們與客戶進行年度回顧顯示，該客戶去年同期營收為 900 至 1000 萬美元，而今年已達到 1700 萬美元。這表明，儘管設備成本不低，客戶的投資回報率非常高。這是我們要繼續開拓此類應用市場的原因。

2. 目前振樺與 AI 相關的新聞或券商研究報告幾乎都只提到「GPU 加速卡測試設備獨家供應商」、「手握美系半導體巨擘 AI 晶片測試設備大單」這類內容，但年報中提及的「提供多樣化的AI解決方案」顯然並非指這些晶片測試設備。公司網站上的官方宣傳內容提及「由AI 驅動技術的旗艦新品和創新解決方案」請具體說明這些AI解決方案的實質內容、應用場域以及未來如何避免因 me too 而面臨激烈競爭的情況。
 

在討論 AI 這一大浪潮時，對於我們這些從事工業電腦的企業來說，確實是一個沉重的話題。過去我們已經涉獵了與眾多 ISV 合作的 AI 1.0，這部分包括了 KIOSK 的應用開發，對我們來說 AI 的應用和部署並不陌生。然而，目前流行的 ChatGPT 這種 AI 2.0 與我們並無直接聯繫。

目前，很多同業正使用如 AMD 或 NVIDIA 的 chipset 來開發 AI 邊緣運算解決方案。儘管這些晶片如 Jetson 已推出多年，但仍被廣泛應用於當前的技術解決方案中。至於更高端的 GB200，其成本過高，對我們來說討論它似乎不切實際。

在 AI 的具體應用方面，我們更專注於作為解決方案的合作夥伴，協助 ISV 伙伴或運營商客戶實現他們的軟體操作。我們的硬體和韌體設計旨在支持這些應用的順利運行和部署。目前 AI 相關營收在我們公司中佔比最高主要是開發 AI 測試設備，這與一般的 AI 應用開發是完全不同的領域，但我們並不想過度渲染這一點。

此外，值得一提的是，瑞傳（美國）作為 NVIDIA 的解決方案集成合作夥伴，在北美市場擁有 Elite partner 的地位。我們不僅是一個硬體開發者，更是一個解決方案的提供者，這在業內是有別於其他工業電腦廠商的獨特之處。

3. 去年底宏碁透過取得富逸投資的股權間接持有振樺一成的股份，當時媒體以「振樺電獲 PC 四大品牌力挺『錢』途亮，售富逸投資，瑞傳完成世代交替」報導此事。美其名是振樺被多家 PC 大廠認可，未來前途不可限量，但實際上撇開其中 DELL 只因為先前與 KIOSK 有業務合作不談，LPK 從 109 年成立至今每年損益都僅有三五百萬的雞肋程度，很賺錢的瑞傳股權又從最初 100％ 持股變成與華碩幾乎對半分…身為振樺的股東至今感受不到明顯好處，究竟振樺引進這些國際級 PC 大廠的考量為何？未來打算如何讓這些 PC 領域直接競爭的對手都能跟振樺合作發揮強大效力，而不是互相掣肘讓振樺無法施展？



LPK 是我們與聯想合作成立的合資公司，主要目的是利用聯想的全球網絡服務大型零售客戶。在這個合作模式中，振樺負責提供硬體，而 LPK 的業務和服務團隊的薪酬，連同管銷費用，幾乎都由聯想承擔。這樣的設定使得 LPK 本身不直接追求利潤，而是作為我們攻略全球市場的策略平台。

LPK 的實際運作模式是，振樺向 LPK 出貨硬體，然後 LPK 再將產品銷售給終端客戶。這種模式雖然使得 LPK 在財報上不直接顯示高利潤，但主要利潤實際上由振樺賺取。

該合資公司於 2020 年疫情期間成立，受到美中貿易戰和地緣政治問題的影響，LPK 的發展遭遇了一定限制。儘管如此，LPK 的業務仍然穩定，年度銷售額在三至四百萬美金之間，佔比仍不小。我們將繼續觀察市場變化，調整策略以應對未來的挑戰。

我們與華碩的合作聚焦於兩個關鍵領域：供應鏈和先進技術的開發。在供應鏈管理方面，2022 年我們之所以能夠在市場中表現出色，很大程度上得益於華碩在追料方面的支援。在當時零件短缺的情況下，能夠順利獲得所需原材料對我們至關重要，而成本問題則是次要考慮。

此外，公司的組織結構和經營策略也是我們合作的一部分。在陳總和瑞傳張創辦人的領導下，振樺和瑞傳不僅保持了其獨特的經營邏輯，而且隨著業務規模的擴大，這些公司正在逐步轉型，以期成為由專業經理人管理並具有高創新價值的企業。這種質的變化是我們未來發展的重要一步，也是陳總多年來一直致力於推動的組織變革。

與如宏碁、華碩、聯想等大企業的合作，為振樺帶來了兩大主要好處：

吸引高階人才：這些知名大廠的合作不僅增強了我們的市場吸引力，還為我們提供了一條明確的發展路徑，使我們能夠更順利地招募高階人才。這兩三年來，我們陸續迎來了多位優秀的高層主管，這部分得益於公司的持續演變及這些重量級合作夥伴的加持。

面對快速成長的合作夥伴：我們與 NVIDIA 這類在近年來成長了十五倍的熱門公司有著緊密的合作。隨著他們的快速擴張，出現了對我們能否跟上其發展步伐的質疑。在這種情況下，我能夠借助與聯想、宏碁、華碩等大公司的合作來增強信心，確保我們能提供穩定而可靠的服務，不會因為合作夥伴的擴大而掉鏈。

雖然瑞傳的 45% 持股被讓出對我們短期內的獲利有所影響，但長遠來看，這種合作對我們的策略性發展極為重要。過去的耐心和堅持讓我們穩健前行，未來的發展也值得期待。這是振樺正在進行的重要轉型過程的一部分。

4. 記得先前公司曾在多個場合提到主要競爭對手營運遭遇逆風（Toshiba 集團分拆、Diebold Nixdorf 先是合併之後又宣告破產），將有機會讓振樺得以提升市佔率。然而從公司最近一次法說提供的資料來看，Posiflex 的市佔率並沒有顯著的提升，其他資訊來源的報告則顯示市佔率排名較落後的商米跟海信反倒是越來越有追上並將超車的態勢。公司以品質及研發實力自詡，對於這樣的成績又該如何解釋？ 將透過哪些策略確實提升公司的市佔率？

當我們分析市佔率時，排除中國市場會更有意義。中國市場有眾多本土品牌，這些品牌主要集中在國內，與國際市場的競爭相對有限。雖然 POS 系統已是一個成熟的產品，但由於其需要與多種系統對接，特別是在餐飲和零售行業，它仍然是一個關鍵設備。

在這一領域，我們一直在努力提升市場表現。近兩年，陳總積極招募高階人才來開發關鍵客戶（key accounts），並瞄準大型訂單。然而，取代現有供應商並非易事，這需要時間和持續的努力。期待未來能在這一領域看到我們的突破和成果。

5. 疫情期間振樺所屬整個產業界咸認為自助結帳是未來不可逆的趨勢，但近期卻有越來越多的相關新聞報導自助結帳的用處大打折扣，甚至幫了倒忙… 公司從客戶端得到的回應是否符合這些新聞報導的情況？這些問題可以透過新技術改善？還是也認為當初的看法過於樂觀，此類產品的需求將逐漸消失？

過去由於無法量化自助結帳可能造成的損失範圍，考量到可能的賠償問題，振樺尚未製造自助結帳的設備。未來將以更低成本的設備並結合 AI 輔助，能夠更有效率地幫助客戶針對需要額外再建置資料的商品。
（錄音 01：44：45 處，陳總解釋目前關於自助結帳設備的開發歷程）

6. 據說有些客戶會特別要求振樺提供的產品上不要顯現 Posiflex 的字樣，而這樣的要求顯然跟我們訂定的行銷策略有所抵觸。為何會有這類的特別要求，是否能避免客戶提出這類請求以增加 Posiflex 品牌的曝光度？

所指的情況應該是指跟我們合作的一家日本客戶，主要是該公司不希望被同業知道是使用我們振樺的產品，但這在該業界應該都是心照不宣的秘密。到目前為止，振樺只幫夠份量的客戶做貼牌，因為他們不希望設備來源被競爭對手知道。
（錄音 01：40：40 處，陳總對此講了一個與日本客戶超過 20 年的合作情誼的故事）

7. 公司在 111/11 於台南設立笠杰的目的為何？為何公司是設在台南？ 此外，子公司中業務性質為「資訊軟體服務」的公司幾乎沒有獲利過，甚至還走到清算的局面。成立這些資訊軟體服務公司都是為了階段性目的嗎？為何不考慮委外？如此真能吸引到相關方面優秀高階的人才嗎？

面對美國市場在軟體人才的稀缺和高成本問題，我們幾年前就做出了戰略調整：縮減美國的中介軟體開發部門，並在台灣建立相應的團隊。瑞傳的軟體團隊完全致力於支援 KIS 的研發活動，這一調整反映了我們的適應性和靈活性。

隨著我們客戶基礎的擴大，客戶的支援需求也越來越全球化。考慮到我們的業務不僅限於美國，還擴展至歐洲和澳洲等地，原有的美國團隊難以獨立應對全球範圍的服務要求。因此，我們決定將這個高效的團隊模式複製至亞洲，確保在全球各地都能提供一致的服務品質。

在北美，我們將繼續獨立運營；而在北美以外的地區，則計劃與振樺的團隊合作，提供相應的服務。這就是為什麼我們在英國、澳洲和北歐等地看到很多笠杰團隊的身影。重要的是，我們不再投資於那些僅涉及應用軟體開發的子公司，而是專注於與硬體相關的韌體和中介軟體。

這種策略調整不僅幫助我們維持在 ISV 方面的領先地位，還強化了我們作為終端自營商客戶直接面對的合作夥伴的能力。我們不僅是硬體供應商，更是 ISV 的重要合作夥伴，這讓我們在同業中的應用範圍最廣、應用領域最多、合作深度最深。

將近三個小時的股東會開起來著實累人，不過會有這結果蠻大的原因是經營團隊確實蠻認真回覆股東的提問。不難發現相較於陳總比較率性的發言，鄭董的回覆內容就正式許多，果然是有很不錯的口才。目前看來下半年的展望至少會比上半年好些，但是否真能反應在營收獲利上，也只能靜待耕耘的成果是否真能顯現。

不過，振樺的 40 週年的經銷商大會應該是蠻值得期待的。