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湯石自從去年併購大峽谷之後,儘管可以預期營收會增加,但由於大峽谷本來的體質並不算太好,加上大環境也異常嚴峻,所以當第一季財報公布出現虧損的情況時,我並不感到太意外。趁著這次股東會的機會,我照往例提出一些營運相關的問題,希望經營團隊能夠報告他們在合併大峽谷之後這半年多的努力和成果,最重要的是,這些問題的答案將決定我是否將繼續持有湯石的股票...

注意!以下回答部分乃透過 AI 處理而非逐字稿(當然我有跟原本內容比對確保沒有偏離原意),若想聽完整的會議錄音,請直接下載錄音檔


1. 雖然湯石的法說會跟年報中都會提及整體 LED 照明市場還是處於成長階段,但近幾年公司的營收表現看來又沒那麼樂觀,  公司的產品走高端市場,這部分在台灣、中國、歐洲各地市場需求實際狀況如何?
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首先談到全球市場大趨勢,各地區市場差異顯著。在歐洲,原本我們的外銷量較大,但近年受戰爭影響顯著,導致許多國家縮減資本支出,整體產業景氣不佳引發投資消費滯後。雖有部分復甦,但仍未達預期。因此,歐洲市場的影響較大。

其次,談及中國市場,我們的營業額有相當部分來自此地。去年,由於房地產市場影響超出預期,我們認為影響有限的客戶群實際上受到價值鏈中金流變動及應收帳款問題的牽扯,使我們在接單和業績進展上變得保守。因此,在中國採取更謹慎的授信原則。

至於台灣市場,以銷售湯石產品為主。近期,大峽谷產品全面引進後,去年下半年至今年,台灣市場是我們唯一見證成長的市場。我們期望這部分業務能進一步擴展至其他領域,目前已見初步成效。

2. 過往湯石的第一季毛利率表現就是全年最低,而併購前的大峽谷似乎也有類似狀況。如今兩家公司合併,負負並沒有得正反而更慘,1Q24毛利率表現應該是史上最低... 雖然年報強調兩者合併有很多效益,但這種成績很難讓人信服。未來情況有機會改善嗎?如何改善?

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湯石的毛利率通常超過 30%,大峽谷過去也維持同樣比例。但今年由於整體下滑,主因是大峽谷的營業額下降和產能利用不良。此外,大峽谷的代工業務,主要是水底燈的代工,毛利率較低。因此,隨著代工業務比例相較去年增加約 20%,整體毛利率下降。季節性因素也導致第一季毛利率通常較低,再加上客戶和產品組合的影響,使得整體毛利率偏低。

3. 第一季營業費用約九千萬的水準,如果最終公司努力將毛利率提高至三成,再以此來估算,亦即單季營收就算達三億也才只達損平的水準,若要真的獲利後續每月營收表現至少都得超過一億以上,公司有哪些措施跟規劃可以達到這樣的目標?
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第一季通常是淡季,因此營業額較低。近幾個月,包括 5 月,我們有機會達成一億元的營業目標。在外部環境不佳的情況下,公司正在進行整合,謹慎應對可能出現的帳款問題。這段時間,我們主要進行內部整頓,包括提升產品品質和增強產品效能。

同時,在集團層面的共同採購中,我們調整了供應商管理,儘管採購項目不同,但利用相同的供應商來獲得價格和付款條件上的優勢。這些優勢需要業績的提升才能顯現其實質效果。內部評估顯示,即使是個別產品或零件,這些效益是實際存在的。因此,我們期待業績的進一步增長。

4. 比對最近兩年年報中的組織結構圖,並沒發現有什麼變化,湯石併入了大峽谷卻沒有調整組織結構?兩家公司還是獨立運行嗎?那如何增加合併的綜效?
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我們的年報中放置的是從台北角度出發的集團組織圖,由於各個營運模式的差異,我們並未將各業務單元(BU)的架構整合進去。每家子公司,包括中山泰騰、中山湯石和大峽谷等,都有自己的組織圖。在集團層面,我們採用矩陣式組織結構,如財務、會計原則和 HR 管理等重要職能都集中統籌。

此外,包括產品和行銷部分,許多工作直接由湯董負責。特別是在大峽谷,過去一年我們積極參與月度會議並進行了多項調整。雖然業績尚未回升,但內部整頓已達到一定階段,一旦業績提升,相關效益將顯現。整體而言,透過會議和專案管理,我們正在持續強化這種矩陣式的組織運作。

5. 承上,根據組織圖的設定,「品牌戰略中心」是由董事長負責?公司對這一個部門所設定的目標為何?董事長今年度的任務有哪些項目,預計屆時要怎麼評估達成率?
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品牌戰略中心是湯石從代工主導模式轉向品牌推廣的新部門。這個轉變是基於多年來的發展,發現公司具備自行推廣品牌的能力。這個部門在營運策略上與原本的 ODM 業務不同,因此一直由董事長親自領導。品牌戰略中心的主要角色是協助業務部門推廣運作,包括廣告、企畫、產品開發及照明規劃等。該部門並未設定具體量化目標,主要功能是輔助性的,業績的評估依然依賴於整體業務的表現,而非部門自身的業績達成。

6. 公司於去年10/26處分亞梭傢俬的股權,對比當初投資時的理由,如今處分又是基於哪些考量?此外,為何本次處分沒有對外公告呢?這次投資造成的損失也不算少,公司內部檢討得到的教訓是什麼?
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公司依照取得與處分資產的管理辦法行事,該金額未達公告上限,並已經過董事會決議。主要原因是在決定與大峽谷合併後,我們檢討了企業內部資源的分配,認為應集中在最具發展潛力的領域。儘管對亞梭投入了大量努力和資源,但由於其產品開發和市場定位的速度較慢,並且對我們的建議執行不夠迅速,錯失了一些市場機會。因此,我們決定退出亞梭,將所有營運資源集中於大峽谷,這對我們的未來影響更大。

7. 112年度新增的產能是因為將大峽谷的部分也併入計算的緣故嗎?最近兩年產能利用率都偏低,只能歸咎於大環境?公司對此有哪些因應作為?
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去年 10 月底,我們合併了大峽谷,因此 11 月和 12 月的產能及產量均增加。由於這樣的基礎,今年的產能亦有所提升。然而,由於大陸市場的業績未達預期,產量相對較低,導致產能利用率未達理想狀態。

我們正在集中精力內部改善,從製程、品質到產品開發等方面精進。這樣一來,一旦市場回暖,我們將更有機會把握成長機遇。自去年以來,我們也參加了一些展覽並拜訪客戶,目前與客戶的互動仍然良好。

8. 去年年報所列的從業人員統計資料中,截至第一季研發人員還只有31人,但今年年報中這個數目先是遽增到80人之後又降為71人,大幅增加的原因顯然是計入大峽谷的緣故,但又減了9人以及其他人員明顯減少是因為公司為了合併效益而資遣嗎?
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由於去年底合併大峽谷,人員有所增加。在大陸,第一季由於過年假期,人員流動成為常態,這不僅限於某個部門,其他部門也有人員減少。每年過年時,有些員工選擇回家鄉並不再返回,或利用這個機會轉換工作。因此,這種人員變動並非出於公司特別的縮減人力計劃。

9. 過去湯石的應收帳款逾期的部分控制得不錯,但似乎在併入大峽谷之後應收帳款的品質就惡化許多,這部分是短期現象還是因為大峽谷業務性質的緣故,未來將成為常態?
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湯石原本以 ODM 為主,應收帳款收款天數通常在 50 天左右,很少發生呆帳。目前,由於大峽谷五、六年前快速成長期間留下的不良帳款,我們已在帳上提列了四千多萬的呆帳準備。合併報表後,兩家公司的數據合併,我們對去年底及今年第一季的數據進行了比較。儘管帳上的預期款項看起來較多,但超過 120 天的帳款其實在減少。

對於 30 天內的帳款,有時由於與客戶結算日的暫時差異而產生變動。進入第二季,這部分可能會因為四月份已收回的款項而下降。而 31 至 120 天範圍內的帳款略有增加,主要是因為部分客戶希望等到整個出貨案結束後才結算付款。此外,部分因大陸資金問題或工地延遲導致未安裝商品未能及時驗收,也影響了款項的收回。

總體而言,截至 4 月和 5 月,應收帳款的預期部分仍在下降,沒有惡化的跡象。對於預期時間較長的帳款,我們已妥善提列了呆帳準備。


湯董事長最終總結:

我想總結一下,過去幾年無論是疫情、戰爭還是市場變動,都不應成為我們經營不佳的理由。實際上,我們的主要市場在歐洲,尤其是德國,近兩年經濟表現較差。但我們不能以外部因素來原諒自身的經營困境。今年是個良機,我們將努力合理化管理,加快反應速度,畢竟我們的現金流在同行中相對有較好表現。

我們計劃加速產品開發,力求在市場中領先。此外,將合理調整各種成本,包括材料、公費、銷售和管理等,以應對營業額的下降。我們期望在第三季逐漸恢復到較正常的狀況。

股東會上,我原本提出希望向新任董事也是前大峽谷董事長張家瑞提問有關被併購的問題。然而,考慮到可能涉及敏感話題,湯董事長建議會後再討論。會後,我確實與張前董事長和湯石董事長特助詹協理討論了大陸市場的情況。他們對當前形勢持保守態度,主要是因為大陸房地產市場的不景氣對 LED 燈具產業有相當大的影響。這一點我起初難以理解,他們解釋說,每個地區通常需要先積累足夠的人口密度,才能帶動商業發展和公共設施的建設,也才有機會帶動湯石跟大峽谷產品的需求,而目前大陸房地產市場的低迷直接影響了這一進程。

他們還提到了同業中普遍的問題,許多公司為了競爭,放寬了信用條件,導致大量應收帳款難以收回,有時甚至導致應收帳款超過這些公司一整年的營收。我在網上查證了這一情況,情勢的確嚴峻不容樂觀。然而,湯石由於一直採取較為保守的經營策略,其財務狀況相對健康許多。可以預期,一旦需求逐漸恢復,湯石就能有機會擴大市佔率。

此外,張董事長不僅關注業務發展,他對技術研發同樣自豪。他分享了他們如何克服技術限制,達成前重慶市政府所提透過一整排建築來展示連續燈光效果的需求。這顯示他除了業務能力之外,也醉心於相關技術的鑽研。

湯董事長認為今年湯石小賺應該是沒問題,要有明顯成長就得期待明年了,如果沒有耐心等這麼久的投資人,不妨就轉往其他標的吧。

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